Wanneer is een verandering succesvol?
Vaak krijgt het ‘projectresultaat’ de meeste aandacht in grote veranderingen: het nieuwe systeem opleveren of het introduceren van een nieuwe organisatiestructuur bijvoorbeeld.

‘Echte’ organisatieverandering gaat echter niet over systemen, structuren, strategieën, nieuwe procesontwerpen etc. Dat zijn slechts en hooguit hulpmiddelen. Hulpmiddelen om het gedrag van iedereen in beweging te krijgen. Het feitelijke gedrag heeft namelijk de meest directe invloed op het beoogde resultaat.

Veranderen van gedrag
Het uitdagende van gedragsverandering is dat deze niet planmatig en gecontroleerd kan worden opgelegd. Mijn visie op veranderen is onder andere beïnvloed door het gedachtegoed over de ‘binnenkant van verandering’ zoals beschreven door prof. dr. Thijs Homan. Thijs Homan is Hoogleraar Change and Implementation bij de Open Universiteit Nederland en visiting professor bij het Centre for Leadership and Personal Development van Universiteit Nyenrode. Hij is onder andere schrijver van het boek ‘Organisatiedynamica’ (2009).

De binnenkant van organisatieverandering
De binnenkant van veranderen^[1] richt zich op de vraag hoe verandering wérkelijk gaat. Voornamelijk aan de kant van de ‘ontvangers’. De binnenkant gaat gewoon over wat die mensen doen. Soms heeft dat met de geplande verandering te maken en soms helemaal niet. Gedrag verandert, volgens Homan dan, niet door plenair in een zaal af te kondigen dat men anders moet gaan werken. Fundamenteel uitgangspunt is dat veranderingen van het gedrag van medewerkers en managers hand in hand gaan met veranderingen van hun percepties. De betekenisgeving van medewerkers blijkt de primaire beïnvloeder van hun gedrag. Pas wanneer de beelden veranderen die mensen over de werkelijkheid hebben, ontstaat er ruimte voor nieuw gedrag.

Hoe men tegen de werkelijkheid aankijkt is het resultaat van een sociaal interactieproces, waarbij informele groepjes mensen met elkaar tot overeenstemming proberen te komen over wat er aan de hand is. De betrokken medewerkers bijvoorbeeld creëren betekenissen over de plannen en veranderambities van het management.  De manier waarop men in het eigen, lokale ‘betekeniseilandje’ aankijkt tegen de werkelijkheid, is bepalend voor wat men lokaal doet. Betekenisgeving op grotere schaal (de organisatie) wordt gevormd in de contacten tussen de  lokale netwerken. Afhankelijk van de onderlinge relatie- en interactiepatronen (wie praat met wie) en de machtsverhoudingen (wie luistert naar wie), kunnen de lokale netwerken elkaar beïnvloeden.

Belangrijk kenmerk van deze betekenisgevende processen is dat het spontane processen zijn. Ze kunnen worden getriggerd en versterkt door het (verander-) management, maar niet gecontroleerd. Ieder individu geeft in zijn eigen sociale omgeving zelf betekenis aan wat hij waarneemt. Op basis daarvan kan nieuw gedrag ontstaan. Om de kansen op beoogde gedragsverandering te vergroten, zul je de aandacht dus  moeten richten op het beïnvloeden van de ‘betekeniswolken’ en de informele netwerken waarin deze ontstaan.

Consequenties voor veranderen
De mechanismen waardoor betekeniswolken en informele netwerken veranderen zijn van een totaal andere orde dan de managementwereld met haar aannames over maakbaarheid, planbaarheid en controleerbaarheid. Deze onvoorspelbaarheid van gedragsverandering heeft belangrijke consequenties voor de aanpak van doelgerichte gedragsverandering:

• Iedere interventie / activiteit die je onderneemt speelt zich af aan ‘de buitenkant van de verandering’
• De medewerkers in een organisatie reageren niet vanuit de beelden en verwachtingen van de manager/adviseur/etc. op een interventie, maar vanuit hun eigen lokale beelden. Verandering ontstaat dus lokaal.
• Nieuwe betekenisgeving ontstaat alleen in een omgeving van gelijkwaardigheid en respect. Je kunt deze niet opleggen. Op het moment dat iemand gaat proberen zijn eigen beelden door te drukken, haken de anderen af.
• Er is geen lineaire relatie tussen de interventie en de betekenis die er lokaal aan wordt gegeven. Hoe mooi je de interventies ook plant, je kunt gewoon niet voorspellen hoe die gaan ‘landen’.
• Dit maakt dat de interventie wel belangrijk is, maar dat het veel belangrijker is hoe de zender van de verandering vervolgens reageert op de reacties van uit het organisatielandschap.
• Verandering is dus niet: hoe zorgen we dat we onze (van het management, van de consultant, etc.) betekeniswolk zo ongeschonden mogelijk tussen ‘hun’  oren krijgen? Nee: nieuwe betekeniswolken ontstaan als er tussen de zenders en de ontvangers van de verandering nieuwe wolken ontstaan.

Hoe dan?
Garanties over verandering in gedrag van anderen zijn dus niet te geven, wél is het mogelijk om de kansen dat het gedrag van betrokkenen zich ontwikkeld in de beoogde richting aanzienlijk te vergroten. Hoe? Door expliciet rekening te houden met de ‘binnenkant van organisatie verandering’. Vanuit het ChangeMirror Adviesplatform onder leiding van Thijs Homan hebben we daar het ‘klavertje4’ voor ontwikkeld. De vier blaadjes van het klavertje staan achtereenvolgens voor:

Onderzoek: het ophalen en analyseren van de bestaande betekenisgeving in informele, lokale netwerken. Om te onderzoeken wat we er nou eigenlijk écht van vinden. Met de ‘Changemirror‘ methodiek. Door verhalen van betrokkenen te verzamelen (story-listening) of door andere onderzoeksmethodieken.

Terugkoppeling: het delen van de onderzoeksresultaten en deze in workshops bespreken. Doel hiervan is dat betrokkenen ondervinden dat er meerdere manieren zijn om naar de werkelijkheid te kijken. En dat kan leiden tot het ontstaan van nieuwe beelden en het ontdekken en doorbreken van oude  patronen.

Emergentieruimte: Niet alles dat gebeurt in een organisatie, is veroorzaakt door de formele (verander)plannen. Veel gebeurt ook spontaan. Omdat mensen in hun lokale omgeving gewoon doen, wat ze denken dat goed is. De ‘emergentieruimte’ is de ongeplande / spontane kant van het klavertjevier. Dan gaat het om nieuwe / gewijzigde betekenisgeving en ongeplande acties die (mogelijk) ontstaan door of ondanks het onderzoek, de terugkoppeling en andere geplande acties en interventies. Daar hoef je dus niets voor te doen. Dat gebeurt gewoon, of je het nou wil of niet.

Acties / interventies: de geplande acties en interventies die zijn of worden ondernomen om de beoogde verandering te realiseren. Hier zitten we aan de ‘buitenkant van de organisatieverandering’: de projectplannen, de statusrapportages, de formele overlegorganen. Want die spelen natuurlijk ook nog steeds een belangrijke rol. Als je werkt volgens het klavertjevier, maak je bij het opstellen en uitvoeren van de formele veranderplannen sterk gebruik van wat zich afspeelt aan de binnenkant van de organisatieverandering.

Ik vertel graag meer!

Interesse in een inspirerend boekje met een uitgebreider beschrijving van het gedachtegoed van Homan over de binnenkant van organisatieverandering? Laat het me weten.